Por Jocilena Lorenzo Costa · Revista Líderes, edição 12, janeiro/fevereiro de 2026, páginas 25–27.
Nasci em 1983, numa geração que aprendeu a trabalhar sem internet, mas hoje lidera pessoas que nunca trabalharam sem ela. Cresci profissionalmente em ambientes que valorizavam estabilidade, hierarquia e tempo de casa. Mas os tempos são outros, hoje, tomo decisões ao lado de jovens que esperam propósito imediato, feedback constante e velocidade. Entre a experiência e a urgência, percebi que liderar deixou de ser apenas conduzir pessoas, passou a ser integrar tempos diferentes no mesmo time, em ambientes cada vez mais multigeracionais.
Sem planejar, fui ocupando um lugar particular nas organizações: o de ponte entre gerações. Já liderei estagiários e aprendizes que chegam com enorme potência, novas linguagens e baixa tolerância a estruturas rígidas. E, ao mesmo tempo, profissionais seniores, com repertório sólido, autoridade informal e uma relação mais cautelosa com mudança e risco. Na maioria das decisões, não escolho apenas caminhos técnicos. De acordo com o escopo e objetivos da função, escolho como equilibrar ritmos, expectativas e visões de mundo que raramente se encontram de forma espontânea.
O que realmente são os conflitos geracionais
Disputas silenciosas sobre quem decide e em que ritmo se muda, quando ignoradas, não apenas desgastam equipes, tornam as decisões piores. Em ambientes multigeracionais, essas tensões tornam-se inevitáveis. Não porque as pessoas sejam incompatíveis, mas porque carregam histórias profissionais construídas em contextos muito diferentes.
Há quem tenha aprendido a valorizar estabilidade, previsibilidade e hierarquia. Há quem tenha sido formado em ambientes voláteis, de constante mudança, aprendizagem acelerada e baixa tolerância a estruturas rígidas. Quando esses repertórios se encontram, o risco não é o conflito em si, é a incapacidade de nomeá-lo e de mediá-lo com maturidade.
Frequentemente, líderes interpretam esses choques de forma simplificada. Chamam de resistência aquilo que é prudência e de impaciência aquilo que é imediatismo. E, nesse processo, deixam de perceber que estão diante de um desafio mais profundo: integrar diferentes concepções de tempo, carreira e autoridade no mesmo espaço de decisão.
Foi nesse ponto que compreendi algo fundamental para a liderança contemporânea. Conflitos geracionais não se resolvem com treinamentos sobre diversidade, nem com políticas genéricas de inclusão. Eles exigem liderança adaptativa. Exigem a capacidade de ler contextos, ajustar linguagem, modular expectativas e, sobretudo, reconhecer que nenhuma geração detém sozinha a melhor resposta para problemas cada vez mais complexos.
O líder precisa ter a capacidade de integrar gerações em torno de decisões mais robustas, evitando perder talentos, desperdiçar energia e fragilizar a própria estratégia. Nosso papel é não permitir que experiência seja confundida com imobilidade e velocidade com imprudência.
Liderando a urgência: jovens profissionais, estagiários e aprendizes
Liderar jovens profissionais, estagiários e aprendizes tem sido, para mim, um exercício permanente de atenção e adaptação. Eles chegam às organizações com enorme capacidade de aprendizagem, domínio de novas linguagens e uma relação muito diferente com carreira, hierarquia e tempo. Esperam crescimento rápido, feedback frequente e, sobretudo, sentido no que fazem.
Em muitos momentos, percebo que não buscam apenas orientação técnica. Buscam reconhecimento, escuta e pertencimento. Querem compreender o impacto do seu trabalho, participar de decisões e sentir que estão construindo algo que faz sentido para além do cargo que ocupam. Quando essa expectativa não é atendida, o risco não é apenas a frustração individual, mas a perda precoce de talentos com alto potencial. Os dados não mentem, o turnover entre jovens talentos nunca foi tão alto.
Ao mesmo tempo, liderar essa geração exige cuidado com o ritmo. O ritmo acelerado pode ser uma virtude, mas também pode tornar-se fonte de decisões precipitadas, baixa tolerância ao erro e ansiedade excessiva por resultados imediatos. Parte do meu papel tem sido justamente ajudar a transformar velocidade em consistência, ambição em aprendizagem e entusiasmo em responsabilidade.
Foi nesse equilíbrio delicado que aprendi algo essencial: liderar jovens profissionais é criar estruturas que permitam crescimento sustentável, oferecendo autonomia sem abandono, exigência sem desamparo e desafio sem comprometer o amadurecimento.
Liderando a experiência: profissionais seniores
Se liderar jovens profissionais exige canalizar a ansiedade, liderar profissionais seniores exige, muitas vezes, gerir a força da experiência acumulada. São pessoas que conhecem profundamente os processos, os riscos, os atalhos e as armadilhas da organização. Carregam autoridade informal, memória institucional e uma leitura acurada das consequências de decisões mal calibradas.
Essa experiência protege a organização. Evita erros repetidos, modera entusiasmos excessivos e sustenta a continuidade em momentos de instabilidade. Mas, em determinados contextos, também pode tornar-se fonte de resistência silenciosa à mudança, defesa de repertórios consagrados e dificuldade em abrir espaço para novas formas de trabalhar.
Ao longo da minha trajetória, aprendi que o desafio não está em escolher entre experiência ou inovação. Está em criar condições para que ambas dialoguem. Em ajudar profissionais experientes a transformar o discernimento em orientação e jovens talentos a transformar ousadia em responsabilidade. Quando esse diálogo não acontece, a organização tende a cair em dois extremos igualmente perigosos: ou paralisa por excesso de cautela, ou se fragiliza por excesso de velocidade.
O líder como integrador de tempos
Nesse convívio entre gerações que comecei a perceber que o papel do líder mudou de natureza. Já não basta coordenar pessoas, distribuir tarefas ou alinhar metas. Em ambientes multigeracionais, liderar passou a significar integrar tempos diferentes no mesmo processo de decisão, reconhecendo o valor do passado sem permitir que ela bloqueie o futuro.
Em muitas situações, não estou apenas decidindo o que fazer, mas como diferentes gerações irão participar dessa decisão. Que vozes precisam ser escutadas antes de avançar. Que ritmos precisam ser conciliados. Que riscos merecem prudência e que oportunidades exigem coragem. Liderar, nesse contexto, é construir pontes entre conhecimentos que não nasceram no mesmo tempo histórico.
Fui percebendo que minha função era muito menos a de mediadora de conflitos e mais a de arquiteta de decisões melhores. Não se trata de buscar consenso a qualquer custo, mas de criar condições para que diferentes repertórios contribuam para escolhas mais robustas. Quando jovens profissionais e quadros experientes conseguem dialogar de forma produtiva, a organização amplia significativamente a sua capacidade de antecipar cenários, reduzir vieses e evitar erros estratégicos.
Esse trabalho exige competências específicas: leitura de contexto, flexibilidade de linguagem, capacidade de modular autoridade conforme o interlocutor, e, sobretudo, humildade intelectual para reconhecer que nenhuma geração detém sozinha a melhor resposta para problemas cada vez mais complexos.
Neste contexto, a liderança inclusiva entra como uma ferramenta estratégica. Não como política de diversidade, mas como algo com capacidade de desenhar processos decisórios que integrem diferenças de tempo, experiência e expectativa. Porque, no fim, não são as gerações que precisam ser harmonizadas. São as decisões que precisam ser qualificadas.
Ao longo da minha trajetória, aprendi que os dilemas mais complexos da liderança raramente são técnicos. Ao contrário, são mais humanos, sobre escuta, reconhecimento, tempo e poder. São escolhas sobre quem incluímos nas decisões, quem deixamos de fora e que tipo de futuro consideramos legítimo construir.
Em ambientes multigeracionais, esses dilemas tornam-se ainda mais visíveis. Não porque as gerações sejam incompatíveis, mas porque o mundo exige hoje uma velocidade que desafia a prudência e uma prudência que desafia a urgência. Liderar, nesse contexto, é aceitar que nenhuma dessas forças pode vencer sozinha.
As decisões mais sólidas que testemunhei nasceram justamente do encontro entre tempos diferentes. Da experiência que alerta para riscos invisíveis. Da pressa que impede a organização de se acomodar. Da escuta que transforma conflito em aprendizagem. Liderar, nesse contexto, é menos impor caminhos e mais criar espaços onde esses tempos possam dialogar com maturidade.
Num mundo em constante transformação, talvez a verdadeira vantagem competitiva não esteja em saber mais do que os outros, mas em conseguir construir decisões melhores a partir daquilo que, sozinho, jamais conseguiríamos enxergar.
Sobre a autora
Jocilena Lorenzo Costa
Jocilena Lorenzo Costa é executiva na área de Financial Planning & Performance na Volvo Trucks América Latina e mestre em Administração, com pesquisa em liderança inclusiva. Atua há mais de duas décadas em ambientes multinacionais, com foco em diversidade, tomada de decisão e desenvolvimento de lideranças.
Biografia conforme a edição original.
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