Por Prof. Douglas De Matteu, PhD | Revista Líderes – Edição 15
Entrevista de capa publicada originalmente na edição 15 da Revista Líderes, julho/agosto de 2026.
Gerente de Recursos Humanos da Cortag, Edson Xavier percorreu, em 36 anos de carreira, o caminho do departamento pessoal à gestão estratégica de pessoas. À frente dos desafios de expansão da empresa, ele defende um RH que conhece processos, produtos, mercado e economia, participa das grandes decisões e faz a organização crescer junto com seus profissionais.
“O nosso papel enquanto RH é conectar pessoas ao negócio.”
Algumas conversas continuam ecoando depois que o encontro termina. Foi assim quando conheci Edson Xavier durante o evento Fatec de Portas Abertas, em Mogi Mirim. Em quase uma hora, ele revelou uma trajetória capaz de conectar pessoas, processos, economia, estratégia e negócios.
Dentro de casa, ele é Edson. No mundo corporativo, desde 1994, tornou-se Xavier. Técnico em Contabilidade e em Segurança do Trabalho, graduado em Direito e com MBA Executivo em Gestão e Estratégia de Pessoas pela FGV, construiu uma carreira que avançou das rotinas do departamento pessoal à participação nas decisões estratégicas.
Hoje, como gerente de Recursos Humanos da Cortag, acompanha uma expansão que levou a empresa de cerca de 420 colaboradores a uma estrutura de aproximadamente 1.200 a 1.250 pessoas, entre profissionais diretos, indiretos e representantes comerciais. Nesta entrevista à Revista Líderes, fala sobre cultura, desenvolvimento, recrutamento, retenção, sucessão, inteligência artificial e liderança, sempre a partir de uma convicção central: o líder cresce quando faz o seu time crescer.
Uma trajetória de 36 anos em gestão de pessoas
Revista Líderes: Para começar, quem é Edson Xavier e como você descreve sua trajetória?
Edson Xavier: O Edson é conhecido como Edson dentro de casa, pela esposa. No mundo corporativo, é Xavier. Esse sobrenome foi adotado em 1994, quando ingressei na primeira grande indústria da minha carreira. Como havia outros Edsons, passei a usar Xavier para nos diferenciarmos.
Sou pai de uma filha de 28 anos, que hoje é advogada. Também sou advogado nas horas vagas e me aventuro com ela em nosso escritório de advocacia. Sou casado há 30 ou 31 anos, em uma união muito estável.
Minha história profissional remonta a 36 anos de carreira. Vejo essa trajetória como uma carreira de sucesso e estou estruturando a possibilidade de lançar um livro sobre as crônicas vividas durante todo esse tempo.
Revista Líderes: Sua formação inclui o Direito, mas sua trajetória começou antes, na área contábil. Como você chegou ao RH?
Edson Xavier: Eu trabalhava em um hospital desde 1987. Em 1990, fui convidado para estruturar a contabilidade de um escritório de engenharia e construção civil. Minha primeira formação é como técnico contábil e, com o tempo, surgiu a necessidade de trabalhar também com folha de pagamento.
Fiquei nessa empresa por quatro anos. Depois, deixei a contabilidade e passei ao departamento pessoal, cuidando de folha de pagamento e recolhimento de tributos. Embora a empresa fosse pequena, cada obra exigia uma folha própria, o que tornava a rotina operacional bastante intensa.
Em 1994, participei de um processo seletivo em uma grande empresa de Itapira, cidade onde nasci e fui criado. Entrei como auxiliar de departamento pessoal, fazendo apontamento de ponto, e passei pelas posições de auxiliar, assistente e analista, até coordenar a área. Saí como supervisor de RH, respondendo diretamente ao diretor administrativo.
Quando assumi a gestão de Segurança do Trabalho, fiz minha segunda formação técnica. Mais tarde, estimulado pelo Dr. Ruben Zalat, advogado da empresa e grande amigo, cursei Direito. Hoje, a advocacia é minha segunda profissão; a primeira, que exerço com muito amor, continua sendo a gestão de RH.
Cheguei a iniciar a faculdade de Contabilidade, mas havia perdido minha mãe aos 12 anos e, aos 22, perdi meu pai. O impacto daquele período me levou a interromper o curso. O Direito veio mais tarde e abriu uma nova frente profissional, sem me afastar da gestão de pessoas.
Passei por grandes empresas e desafios diferentes. Minha formação acadêmica mais recente foi o MBA Executivo em Gestão e Estratégia de Pessoas pela FGV, mas os estudos continuam, diante das novidades legislativas, tendências, ferramentas e habilidades que surgem.
Tive bons gestores, que me ensinaram caminhos. Procuro fazer o mesmo com meus liderados, mostrando possibilidades para o crescimento de suas carreiras. Tenho pessoas que foram minhas analistas e assistentes e hoje ocupam cargos de gestão.
O RH conectado ao negócio
Revista Líderes: Para quem ainda não conhece, o que é a Cortag e como o RH participa do negócio?
Edson Xavier: A Cortag é uma empresa familiar, nascida no fundo da casa de seu fundador, em Mogi Mirim. Hoje, é a maior empresa de ferramentas para construção civil do mercado brasileiro.
Nosso core business passa principalmente pelos sistemas de nivelamento para assentamento de pisos e cerâmicas, além de cortadores manuais e elétricos. Também trabalhamos com produtos de revenda desenvolvidos principalmente no mercado chinês, com garantia, qualidade e certificação conforme as normas brasileiras, para os mercados nacional e internacional.
Parte do faturamento vem desses produtos de revenda. Eles chegam como private label e ampliam nosso portfólio global, sempre após o processo de desenvolvimento, qualificação e controle necessário para atender às exigências do mercado.
A Cortag possui cinco operações internacionais. A primeira filial, antes em Miami, foi transferida neste ano para Atlanta, onde também iniciamos uma planta fabril. Temos uma filial comercial no Peru, presença na Europa e uma operação em Dubai, para atender o Oriente Médio, parte da Ásia e o continente africano. Em Suzhou, na China, mantemos um escritório de negócios, liderado por um brasileiro, que desenvolve e qualifica fornecedores e verifica a qualidade dos produtos.
Estou na Cortag há cinco anos. Cheguei em maio de 2021, quando havia, em média, 420 funcionários. Hoje, considerando profissionais diretos, indiretos e representantes comerciais autônomos com dependência econômica da empresa, estamos em torno de 1.200 a 1.250 pessoas.
O RH mantém as atividades burocráticas e operacionais, mas atua estrategicamente para que as diretrizes da alta direção cheguem a todos. Cada pessoa precisa saber para onde o barco está seguindo e qual energia deve empregar para alcançar os objetivos de forma que todos ganhem. Esse é o nosso papel: conectar pessoas ao negócio.
Revista Líderes: O que é um RH verdadeiramente estratégico em sua percepção?
Edson Xavier: Quem ocupa uma posição efetiva de gestão precisa conhecer o negócio: processos, produtos, mercado e estratégias empresariais. Também deve acompanhar o cenário global e entender minimamente geopolítica e macroeconomia, porque tudo isso influencia a organização.
Esse conhecimento encurta a distância entre a gestão e a alta direção. O profissional de RH torna-se estratégico quando conhece o negócio, é convidado a opinar e participa das grandes decisões. Essa tem sido minha vertente de atuação, principalmente na última década: estar próximo da direção e fazer com que o RH deixe de ser visto apenas como uma área de obrigações para agregar valor à consecução do negócio.
Revista Líderes: Como ocorreu sua transição de um RH operacional para uma visão estratégica e de negócios?
Edson Xavier: Sou muito curioso para aprender processos e entender por que algo é feito, como será utilizado e qual ganho trará ao usuário final. Esse conhecimento facilita o caminho, especialmente em empresas que avançam na profissionalização.
Também é necessário posicionar-se, alertar a empresa e trazer insights coerentes com o contexto do negócio. Quando a direção entende que as pessoas não são apenas números, mas parte de uma grande engrenagem, o RH torna-se um facilitador dos macroprocessos.
Precisamos relacionar objetivos, capacidade de produção e disponibilidade de mão de obra, considerando o desenvolvimento de pessoas, ferramentas e processos. É uma via de mão dupla: o RH atende às necessidades da força de trabalho e, ao mesmo tempo, aos resultados esperados pela empresa.
Quando esses elementos estão conectados, a empresa alcança melhores resultados e pode reverter parte deles em benefícios e facilidades para os colaboradores. O valor estratégico do RH aparece justamente nessa capacidade de equilibrar as duas perspectivas.
Cultura, treinamento e desenvolvimento de líderes
Revista Líderes: A Cortag passou de pouco mais de 400 colaboradores para uma estrutura com cerca de 1.200 pessoas. O que foi determinante para sustentar esse crescimento?
Edson Xavier: O primeiro fator é o reforço cotidiano da cultura. Valores, objetivos e visão de futuro precisam permanecer claros, mesmo com o turnover e a entrada de novos colaboradores.
O segundo é o treinamento. Temos, em média, 18 mil horas anuais de capacitação, entre treinamentos operacionais, exigências legais e, principalmente, desenvolvimento de liderança. Após a pandemia, surgiu o desafio de gestores formados em uma escola anterior liderarem novas gerações, como a geração Z e os millennials, extraindo o melhor de cada pessoa.
Na Cortag, há um plano de mentoria com a média liderança, envolvendo liderança operacional, supervisão, coordenação e gerência. Também estruturamos programas de Talent Pool e Talent Review para identificar profissionais com potencial de liderança ou de carreira técnica.
Em determinado momento, a carreira se desdobra em Y: o profissional pode seguir para a gestão ou para uma trajetória técnica. O objetivo é reconhecer potencialidades diferentes sem limitar o crescimento a um único caminho.
O plano inclui segurança, idiomas, como inglês e espanhol, e bolsas para MBAs na Fundação Dom Cabral e na Fundação Getulio Vargas. A Cortag investe fortemente no desenvolvimento dos colaboradores.
Revista Líderes: Como vocês planejam esses treinamentos?
Edson Xavier: Partimos do levantamento de necessidades, principalmente nas capacitações operacionais. No treinamento estratégico, observamos para onde queremos direcionar o colaborador e quais responsabilidades ele poderá assumir.
No Talent Pool, uma comissão de diretores e gerentes analisa potencialidades e identifica profissionais-chave. A partir disso, traçamos um plano semelhante a um PDI, individualizado e customizado. Comparamos as lacunas da futura responsabilidade com os conhecimentos que o colaborador já possui e definimos a capacitação adequada.
Revista Líderes: O que é liderança para Xavier e qual modelo a Cortag busca desenvolver?
Edson Xavier: Liderança, para mim, é primeiro fazer o seu time crescer, porque é assim que você, como líder, terá a oportunidade de crescer. Se minha equipe não entrega os resultados esperados por mim e pela empresa, é sinal de que minha liderança está falhando.
Hoje, temos cerca de 300 líderes no conglomerado, dos gerentes à liderança operacional da fábrica. Nossa premissa é que os gestores desenvolvam seus times, sem deixar de observar resultados e de ser justos nas avaliações, promoções e desligamentos.
Buscamos uma liderança democrática: um rema por todos e todos remam por um. As decisões são discutidas, não impostas, com capacidade de ouvir, parceria com os colaboradores e busca conjunta de soluções.
“Liderança é fazer o seu time crescer. É assim que você, como líder, terá a oportunidade de crescer.”
Recrutamento, retenção e oportunidades internas
Revista Líderes: Como está o cenário de recrutamento e seleção depois de uma expansão tão expressiva?
Edson Xavier: Nosso processo é robusto e passou pela auditoria de um grande player brasileiro da área de hunting. Mesmo assim, há uma dificuldade generalizada na disponibilidade de mão de obra.
Profissionais acima de 35 anos ainda tendem a buscar estabilidade; abaixo dos 30, encontramos um público mais desprendido em relação a criar raízes. Essa diferença aparece tanto nas posições administrativas quanto nas operacionais.
Há cada vez menos candidatos chegando ao mercado e dispostos a comparecer às seleções, o que exige constância das equipes de recrutamento e uma leitura mais cuidadosa das expectativas de cada geração.
No primeiro semestre, realizamos cerca de 500 processos e nossa taxa de aproveitamento foi de 27%, diante de uma referência de aproximadamente 18% compartilhada por agências que nos atendem, desconsiderando o hunting. Atualmente, temos cerca de 40 vagas operacionais em aberto. O desafio é encontrar pessoas engajadas e motivadas e, depois, incentivar esse engajamento diariamente.
Revista Líderes: Depois de atrair e treinar, vem o desafio de reter. Quais ações contribuem para a permanência dos profissionais?
Edson Xavier: Além de restaurante no local, cesta básica, transporte fretado, plano odontológico e plano de saúde, temos diferenciais. A bolsa de estudos, por exemplo, não possui limite predeterminado, desde que o curso faça sentido para a atividade profissional, e pode variar de 50% a 100%, inclusive em instituições como Fundação Dom Cabral e Fundação Getulio Vargas.
Há prêmios anuais de assiduidade na fábrica e reconhecimento por tempo de casa, aos cinco, dez, 15, 20 ou 30 anos. Também estruturamos a progressão de carreira. Um operador júnior pode avançar conforme critérios de complexidade e desempenho e, depois, seguir na produção, migrar para uma área administrativa ou assumir uma função técnica.
A cereja do bolo é o recrutamento interno. Antes de abrir uma vaga externamente, buscamos oportunidades dentro da empresa. Temos pessoas que vieram do chão de fábrica e migraram da injeção de plástico para o marketing, da montagem para o financeiro e da embalagem ou expedição para vendas.
Um profissional que veio da expedição hoje percorre o mundo: voltou de Portugal e seguirá para a França e a Itália. Essas possibilidades fortalecem a permanência, desde que as pessoas estejam preparadas. Se o funcionário tiver vontade, eu estimulo a necessidade. É 50% de cada lado.
Sucessão e formação de novos líderes
Revista Líderes: Como a empresa trabalha a sucessão e a formação de novos líderes?
Edson Xavier: Trabalhamos com Talent Pool e Talent Review. Profissionais mapeados passam pela análise de um comitê, que considera perfil, desempenho e outros fatores, e são preparados para uma possível sucessão.
Nossa preocupação é fazer a sucessão dentro de casa, porque trazer um gestor que conhece gestão, mas ainda não domina o negócio e os produtos, gera um período de adaptação. Temos coordenadores que entraram como auxiliares e chegaram à coordenação em aproximadamente oito anos, além de profissionais que se tornaram gerentes em cerca de 15 anos.
O mapeamento contempla analistas e líderes com condições de assumir coordenações ou supervisões, além de supervisores que podem avançar. Para posições gerenciais, naturalmente, outros fatores também entram na análise.
Trazer um gestor externo pode alterar a estrutura emocional e funcional da equipe e afetar resultados. Por isso, trabalhamos fortemente a sucessão interna.
“O líder pode ser aceito ou imposto. É melhor que seja aceito e já conheça os processos.”
Revista Líderes: Qual caminho você recomendaria ao profissional que ainda atua em um RH operacional e deseja se tornar estratégico?
Edson Xavier: Primeiro, é preciso entender a cultura da empresa e a visão da alta direção sobre o departamento. Mesmo quando o RH é visto como área meramente burocrática, é possível transformá-lo por meio do conhecimento.
O profissional precisa dominar os processos de RH – recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de pessoas, Segurança e Medicina do Trabalho – e compreender o contexto político e econômico, a região, o entorno e os concorrentes por mão de obra. É indispensável trabalhar com informações atualizadas e fidedignas.
Também é preciso coragem para se posicionar, explicar o que deveria ser feito e demonstrar os resultados possíveis, sempre de forma clara e objetiva. Conhecimento e posicionamento são os alicerces do RH estratégico. Isso não significa medir forças com a empresa, mas mostrar, com informações confiáveis, os ganhos que determinadas ações podem gerar.
Hoje, não temos como falar de negócios sem falar de gestão de pessoas. Mesmo em operações altamente automatizadas, ainda existem pessoas. Sem elas, não avançamos na profissionalização da gestão e da empresa.
Automação, inteligência artificial e decisões mais assertivas
Revista Líderes: Qual é o espaço atual da automação e da inteligência artificial na Cortag?
Edson Xavier: Ainda temos pouco uso institucionalizado de inteligência artificial e não possuímos um processo consolidado. Já contamos, porém, com automação e análise de dados por ferramentas como o Power BI, utilizadas por Vendas, Financeiro e RH para apoiar decisões.
O Departamento de Tecnologia da Informação, junto com o RH, está estruturando esse movimento. Precisamos considerar a LGPD, a preservação de dados sensíveis e confidenciais e o direito industrial. O primeiro passo será capacitar os gestores sobre o que é IA, para que serve e onde pode ser utilizada no contexto empresarial.
Os painéis já existentes aumentam nossa capacidade de leitura dos dados e ajudam a tornar as decisões mais assertivas. A adoção da IA seguirá a mesma lógica: utilidade para o negócio, proteção das informações e preparação das pessoas.
Também temos máquinas modernas na ferramentaria, além de robôs de solda e paletizadores. A automação e, em breve, a IA fortalecerão o planejamento. Em 2023, estabelecemos um objetivo para 2030 que possivelmente será alcançado em 2027. Agora, delineamos um novo planejamento para 2032. A IA ajudará, mas seu uso será seguro, estruturado e planejado.
Crescimento, planejamento e o líder do futuro
Revista Líderes: Entre os cinco anos vividos na Cortag, qual momento mais o marcou positivamente?
Edson Xavier: Em tom de brincadeira, digo que a Cortag é um Kinder Ovo: todo dia há uma surpresa. A grande virada de chave, porém, ocorreu no planejamento estratégico de 2023, quando definimos o objetivo de dobrar o tamanho da organização até 2030. Hoje, sabemos que provavelmente o alcançaremos em 2027, com três anos de antecedência.
Quando os objetivos são claros, bem comunicados e acompanhados pelo reinvestimento em processos, os resultados aparecem. O crescimento exige novos produtos, equipamentos, tecnologias e pessoas integradas à cultura.
Esse foi o grande marco da Cortag: planejar dobrar de tamanho em sete anos e caminhar para alcançar a meta em quatro. A velocidade amplia a responsabilidade de gerir bem a adaptação e evitar que a cultura se perca durante a expansão.
A empresa não deve crescer sozinha. As pessoas também precisam crescer, por meio de benefícios, posicionamento salarial ou desenvolvimento de carreira. A organização avança porque existem pessoas fazendo a engrenagem funcionar.
Revista Líderes: Qual é o perfil de líder necessário para o presente e o futuro?
Edson Xavier: Busco um líder com capacidade analítica, que saiba gerenciar conflitos e solucioná-los. Ele precisa ser proativo para trazer soluções e inovação, aproveitar experiências anteriores e buscar tecnologias que melhorem os processos.
Também deve compreender a questão geracional. Hoje, 29% do nosso público interno tem menos de 30 anos e 48% possui menos de um ano de casa. Em contrapartida, temos 30% de profissionais com mais de 45 anos e mais de cinco anos de empresa.
O líder precisa compreender racionalmente esses dois mundos – pessoas novas em idade e tempo de casa e profissionais mais experientes – e fazê-los se conectar. Essa conexão exige abertura, escuta e capacidade de traduzir experiências diferentes em colaboração. O desafio não é escolher um dos extremos, mas aproveitar o que cada grupo pode entregar ao negócio.
Um legado para o RH
Ao final da entrevista, Xavier atribui muito do que construiu aos gestores que lhe deram referências no início da carreira. Hoje, procura reproduzir esses caminhos: dividir conhecimento, ensinar e ajudar outras pessoas a crescer.
Sua trajetória mostra que o RH estratégico não nasce de uma nova nomenclatura, ferramenta ou presença em reuniões executivas. Ele se constrói pela capacidade de compreender o negócio, apresentar informações confiáveis e transformar decisões empresariais em caminhos que também façam sentido para as pessoas.
Ao acompanhar a Cortag crescer de aproximadamente 420 colaboradores para uma estrutura de 1.200 a 1.250 pessoas, Xavier viu a estratégia depender da cultura e a retenção ganhar força quando as oportunidades internas são reais. Sua síntese está no legado que deseja deixar: profissionais capazes de chegar à posição que ocupa hoje.
Em um ambiente de transformação tecnológica, escassez de mão de obra e diferentes gerações, sua mensagem é objetiva: líderes verdadeiros crescem quando fazem suas equipes crescerem.
“Que todos os meus liderados um dia ocupem a mesma posição que ocupo hoje.”
Jogo rápido com Edson Xavier
RH estratégico é… O coração de uma empresa que quer ser bem-sucedida nos dias de hoje.
Uma competência indispensável ao profissional de RH… Equilíbrio emocional.
O maior desafio para desenvolver pessoas… Fazer com que elas tenham uma visão de futuro sobre as próprias carreiras.
Resultado sem pessoas é… O fracasso anunciado.
Cortag é… Uma empresa inovadora que não se limita ao comodismo do mercado.
Uma pessoa que inspira sua liderança… Raquel Maia.
Um livro que marcou sua trajetória… Este barco também é seu: práticas inovadoras de gestão que levaram o USS Benfold a ser o melhor navio de guerra da Marinha Americana.
O legado que deseja deixar… Que todos os meus liderados um dia ocupem a mesma posição que ocupo hoje.
Liderar é… Uma arte indescritível de fazer com que as pessoas se sintam bem onde estão e com o que fazem.
Um mau líder é… Aquele que não tem capacidade de transformar pessoas.
Um conselho ao profissional de RH… Atualize-se cotidianamente e posicione-se de acordo com suas convicções, vinculando-as de forma objetiva aos negócios da empresa em que você está.
A missão de vida de Edson Xavier… Deixar um legado no mundo corporativo de RH, para que, onde quer que eu esteja, quando decidir parar, fique a certeza de que fiz o meu melhor e de que as pessoas podem aproveitar o que construí.