Publicado originalmente na 15ª edição da Revista Líderes.
Há quase 20 anos atuo como professor universitário na área de Recursos Humanos. Nos últimos anos, tenho me dedicado especialmente à disciplina de Planejamento Estratégico. Além da docência, acumulo 18 anos de experiência como consultor e treinador na área de RH, acompanhando de perto os desafios de gestores, equipes e organizações.
Essa convivência entre a sala de aula e o ambiente corporativo me permitiu observar uma situação bastante comum. Muitas empresas dizem que as pessoas são seu maior patrimônio, mas ainda deixam o RH distante das decisões que definem o futuro do negócio.
Em algumas organizações, a estratégia é discutida e aprovada sem a participação do RH. Depois, quando as decisões já foram tomadas, a área é chamada para contratar pessoas, organizar treinamentos, comunicar mudanças, administrar conflitos e tentar fazer tudo funcionar.
Mas como uma empresa pretende executar sua estratégia sem envolver a área responsável pelas pessoas que irão colocá-la em prática? Esse é um dos grandes desafios do RH contemporâneo.
SER ESTRATÉGICO É COMPREENDER O NEGÓCIO
Ser estratégico não significa apenas participar de uma reunião da diretoria ou apresentar um painel cheio de indicadores. Significa compreender o negócio, antecipar necessidades e contribuir para decisões que afetem os resultados da organização.
Um RH verdadeiramente estratégico não pergunta apenas quantas pessoas precisam ser contratadas. Ele procura entender quais competências serão necessárias, que tipo de liderança a empresa precisará desenvolver, quais talentos não pode perder e como a estrutura atual ajuda ou dificulta o alcance dos objetivos.
Também busca respostas para questões como:
- Quais comportamentos precisam ser fortalecidos?
- Quais posições representam maior risco para o negócio?
- Que conhecimentos serão necessários nos próximos anos?
- Como as decisões sobre pessoas afetam a produtividade, a qualidade e a rentabilidade?
- A empresa possui profissionais preparados para sustentar seu crescimento?
O RH deixa de ser apenas uma área de apoio quando passa a compreender como a organização funciona e como gera resultados. Por isso, existe uma necessidade imperiosa de o profissional de RH ser além do RH.
Ele precisa conhecer os produtos e serviços da empresa, entender seus clientes, acompanhar os concorrentes, identificar as principais fontes de receita, conhecer os custos relevantes e compreender os riscos do negócio.
Isso não significa substituir os profissionais de finanças, marketing, vendas ou operações. Significa ter condições de conversar com essas áreas, compreender suas dificuldades e apresentar soluções relacionadas às pessoas.
O profissional de RH precisa continuar entendendo de pessoas, mas também precisa entender de negócios.
O QUE FAZER QUANDO O RH NÃO É VISTO COMO ESTRATÉGICO?
Essa é uma pergunta que escuto com frequência.
Muitos profissionais afirmam que a diretoria não valoriza o RH, não oferece recursos e não permite que a área participe das decisões importantes.
Em algumas empresas, isso realmente acontece. Há organizações que ainda possuem uma visão bastante limitada sobre o papel do RH. No entanto, apenas reclamar da falta de espaço não costuma produzir o espaço desejado.
Lembro-me de uma conversa com um gestor de RH que estava me contratando para realizar um treinamento em sua empresa. Durante a reunião, ele comentou que a diretoria havia passado a valorizar mais o RH. Também contou que, naquele momento, possuía uma verba para treinamento, algo que antes não existia.
Perguntei o que havia provocado aquela mudança. Ele me explicou que havia realizado algumas ações que geraram uma economia de aproximadamente R$ 1 milhão para a organização. Depois de apresentar esse resultado, a percepção da diretoria sobre o RH começou a mudar.
Não foi por acaso. A área passou a ser mais ouvida porque demonstrou, por meio de números, que era capaz de contribuir para o negócio.
Esse caso me marcou porque traz uma lição muito prática.
Antes de reclamar que o RH não tem espaço, precisamos refletir sobre o valor que a área está entregando e, principalmente, sobre como esse valor está sendo demonstrado.
Muitas vezes, o RH realiza boas ações, mas não mede seus resultados. Desenvolve pessoas, melhora processos, reduz problemas e apoia lideranças, porém não transforma essas entregas em evidências compreensíveis para a direção.
O trabalho pode ser relevante, mas, se o resultado não for mensurado e comunicado, sua contribuição corre o risco de permanecer invisível.
Por isso, em vez de começar pela reclamação, o profissional pode fazer algumas perguntas:
- Que problema importante da organização posso ajudar a resolver?
- Que desperdício pode ser reduzido?
- Que processo pode ser melhorado?
- Que risco relacionado às pessoas pode ser evitado?
- Qual indicador do negócio pode ser positivamente afetado?
- Como posso demonstrar numericamente o resultado alcançado?
A mensagem é simples: faça acontecer com o que você tem, agregue valor ao negócio, mensure o resultado e comunique a entrega. O espaço estratégico nem sempre é concedido. Muitas vezes, ele é conquistado.
O BALANCED SCORECARD COMO PONTE ENTRE PESSOAS E RESULTADOS
Para atuar dessa forma, o profissional de RH precisa conhecer as ferramentas utilizadas na gestão dos negócios. Um bom exemplo é o Balanced Scorecard, também conhecido como BSC. Ele ajuda a traduzir a estratégia em objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Tradicionalmente, ele organiza a estratégia em quatro perspectivas:
- Financeira
- Clientes
- Processos internos
- Aprendizado e crescimento.
À primeira vista, alguém poderia imaginar que o RH está relacionado apenas à perspectiva de aprendizado e crescimento. Essa visão, no entanto, é limitada. O profissional de RH precisa compreender a conexão entre todas as perspectivas.
Imagine que uma empresa tenha como objetivo aumentar sua rentabilidade. Para alcançar esse resultado financeiro, talvez precise melhorar a satisfação e a fidelização dos clientes. Isso pode exigir processos mais eficientes, maior qualidade e melhor atendimento. Para que esses processos funcionem, será necessário desenvolver competências, preparar lideranças, adotar tecnologias e fortalecer determinados comportamentos. É nesse encadeamento que o RH demonstra sua contribuição.
O treinamento deixa de ser apenas um curso. Passa a ser uma iniciativa associada à melhoria de processos, à experiência do cliente e aos resultados financeiros.
O recrutamento deixa de ser apenas o preenchimento de uma vaga. Passa a fazer parte da construção das capacidades necessárias para executar a estratégia.
A gestão de desempenho deixa de ser um formulário anual. Passa a orientar comportamentos, prioridades e entregas alinhadas aos objetivos da organização.
O RH estratégico não apresenta somente indicadores de pessoas. Ele mostra como esses indicadores influenciam o desempenho do negócio.
Conhecer ferramentas como análise SWOT, matriz BCG, 5 Forças de Porter, planejamento por cenários, gestão de riscos, análise de processos e desdobramento em objetivos e metas alinhados com missão, visão e valores.
O RH não precisa ser responsável pela aplicação de todas essas ferramentas, mas deve compreender sua lógica.
Ao analisar uma matriz BCG, por exemplo, pode identificar quais produtos ou unidades de negócio tendem a receber mais investimentos e quais competências serão necessárias para sustentar seu crescimento. Em uma análise SWOT, pode avaliar como forças, fraquezas, oportunidades e ameaças afetam a estrutura, a liderança e a disponibilidade de talentos.
Quem não compreende a estratégia terá dificuldade para preparar as pessoas que deverão executá-la.
CULTURA NÃO É UM DISCURSO NA PAREDE
Uma estratégia pode parecer excelente em uma apresentação e fracassar completamente na rotina da empresa. Isso acontece porque a estratégia é formulada em reuniões, mas executada por meio de comportamentos.
É nesse ponto que a cultura organizacional se torna decisiva.
A cultura revela o que a organização realmente valoriza, recompensa, tolera e combate. Ela não é formada apenas pelas palavras publicadas no site ou pelos valores escritos na parede. É construída diariamente pelas decisões dos líderes e pelos comportamentos que a empresa aceita que se repitam.
Se a organização deseja inovação, mas pune qualquer tentativa que não apresente resultado imediato, as pessoas deixarão de experimentar. Se afirma valorizar a colaboração, mas recompensa apenas o desempenho individual, estimulará a competição interna. Se declara que as pessoas são importantes, mas promove gestores que alcançam metas destruindo suas equipes, a mensagem verdadeira será muito diferente do discurso institucional.
Cultura não é apenas aquilo que a empresa declara. Cultura é aquilo que as pessoas vivenciam.
O RH estratégico ajuda a construir coerência entre discurso e prática. Para isso, alinha recrutamento, integração, liderança, comunicação, reconhecimento, avaliação e desenvolvimento aos objetivos da organização.
Não existe transformação estratégica sustentável sem transformação cultural.
A TECNOLOGIA PRECISA LIBERAR O RH DA OPERAÇÃO
Outro desafio que encontro nas organizações é o excesso de tarefas operacionais.
Há profissionais de RH que passam grande parte do dia preenchendo planilhas, conferindo documentos, respondendo às mesmas perguntas e organizando informações manualmente. Essas atividades precisam ser realizadas, mas não podem consumir toda a energia da área.
Enquanto o RH estiver preso à operação, terá pouco tempo para analisar cenários, desenvolver líderes, acompanhar indicadores, planejar sucessões e participar das decisões do negócio.
Um RH que passa o dia alimentando planilhas dificilmente encontrará tempo para alimentar a estratégia.
A tecnologia pode contribuir para automatizar e melhorar atividades como:
- triagem inicial de currículos
- integração de novos colaboradores
- gestão de documentos
- acompanhamento de treinamentos
- pesquisas de clima
- gestão de desempenho
- atendimento a dúvidas frequentes
- consolidação de indicadores
- elaboração de relatórios.
Automatizar não significa tornar o RH menos humano. Significa permitir que a tecnologia execute tarefas repetitivas para que os profissionais possam se dedicar ao que exige análise, criatividade, escuta, empatia e julgamento.
A tecnologia não reduz a importância do RH. Quando utilizada com inteligência, amplia sua capacidade de gerar valor.
A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL PODE ACELERAR ESSA MUDANÇA
A inteligência artificial amplia ainda mais essas possibilidades.
Ela pode auxiliar na análise de dados, identificação de padrões, elaboração de relatórios, organização de informações e criação de cenários para a tomada de decisão. Na prática, a IA pode ajudar o RH a:
- analisar pesquisas de clima
- identificar tendências de rotatividade
- mapear lacunas de competências
- criar conteúdos e atividades de treinamento
- organizar planos de desenvolvimento
- resumir grandes volumes de informação
- preparar relatórios gerenciais
- construir cenários relacionados à força de trabalho.
O ganho não está apenas em fazer as mesmas atividades com maior rapidez. Está em liberar tempo para que o profissional analise as informações, converse com as lideranças e tome decisões melhores.
A inteligência artificial, no entanto, não deve se transformar em um piloto automático para decisões sensíveis. Contratações, avaliações, promoções e desligamentos envolvem contextos humanos, riscos e possíveis vieses. A responsabilidade final precisa continuar com as pessoas.
A IA não tornará o RH estratégico por decreto. Mas pode oferecer tempo, informação e capacidade analítica para que ele avance nessa direção. Mais importante do que aprender a escrever bons comandos é aprender a formular boas perguntas de negócio.
TREINAMENTO PRECISA ESTAR LIGADO À ESTRATÉGIA
Essa mesma lógica se aplica ao treinamento e desenvolvimento.
Nos últimos anos, como avaliador do Prêmio Destaque Gestão de Pessoas, uma ação anual da ABTD, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, tenho a oportunidade de conhecer iniciativas desenvolvidas por diferentes organizações.
Uma característica presente nos projetos mais consistentes é a conexão entre o treinamento e um problema real do negócio.
As melhores práticas não começam pela escolha de um curso. Começam pela compreensão de uma necessidade.
Antes de desenvolver um treinamento, o RH precisa perguntar:
- Qual problema queremos resolver?
- Qual objetivo estratégico será apoiado?
- Que comportamento precisa mudar?
- Como saberemos se houve aprendizagem?
- A liderança ajudará a colocar o aprendizado em prática?
- Quais indicadores poderão demonstrar o impacto?
- O treinamento é realmente a solução?
Essa última pergunta é fundamental. Nem todo problema de desempenho é resolvido com treinamento. Às vezes, a dificuldade está no processo, na estrutura, na comunicação, nos recursos disponíveis ou na própria liderança.
Treinamento sem diagnóstico pode até gerar satisfação. Treinamento alinhado à estratégia precisa gerar transformação. Isso exige ir além do número de participantes, da carga horária e da avaliação de reação. Esses dados são importantes, mas não são suficientes.
Dependendo do objetivo, o RH pode acompanhar indicadores como produtividade, qualidade, vendas, satisfação dos clientes, tempo de atendimento, acidentes, retrabalho, rotatividade e absenteísmo.
A questão central é verificar se o que foi aprendido chegou ao ambiente de trabalho e contribuiu para melhorar algum resultado.
O RH PRECISA FALAR A LINGUAGEM DOS INDICADORES
Para conquistar legitimidade, o RH precisa apresentar evidências.
Não basta afirmar que determinado projeto foi importante. É necessário mostrar o que mudou. Não basta dizer que o clima melhorou. É preciso indicar onde melhorou, por que melhorou e quais resultados foram percebidos.
Entre os indicadores que podem ser utilizados estão:
- turnover
- absenteísmo
- retenção de talentos
- tempo e custo de contratação
- qualidade das contratações
- mobilidade interna
- produtividade das equipes
- efetividade dos treinamento
- engajamento
- prontidão para sucessão
- retorno dos investimentos em pessoas.
O indicador não deve existir apenas para preencher um painel. Precisa ajudar a organização a tomar decisões.
Um dado isolado é apenas um número. Quando interpretado dentro da estratégia, transforma-se em inteligência.
POR ONDE COMEÇAR?
A transição para um RH mais estratégico pode começar com alguns movimentos práticos:
- Conheça profundamente o negócio, seus clientes, produtos, custos, riscos e objetivos.
- Aproxime-se das outras áreas e procure compreender suas principais dificuldades.
- Traduza a estratégia em competências, comportamentos e necessidades de liderança.
- Fortaleça uma cultura coerente com os objetivos organizacionais.
- Utilize tecnologia e inteligência artificial para reduzir atividades repetitivas.
- Conecte treinamento e desenvolvimento aos problemas reais do negócio.
- Conheça ferramentas como BSC, SWOT, matriz BCG, análise de processos e gestão de riscos.
- Defina indicadores, acompanhe resultados e comunique as entregas do RH.
Não é necessário começar com um projeto grandioso. Muitas transformações importantes surgem da solução consistente de um problema concreto.
O FUTURO PERTENCE AO RH QUE CONECTA
O RH estratégico não abandona as pessoas para cuidar dos números. Ele compreende que pessoas e resultados não são lados opostos. Resultados sustentáveis são construídos por pessoas preparadas, engajadas, bem lideradas e inseridas em processos coerentes. Também não basta cuidar das pessoas sem compreender o negócio. O RH precisa encontrar o equilíbrio entre sensibilidade humana e capacidade de gestão.
O RH estratégico conecta pessoas, processos, tecnologia e estratégia para gerar resultados tangíveis. Se a sua área ainda não é vista dessa forma, comece onde está. Escolha um problema relevante, defina um indicador, desenvolva uma solução com os recursos disponíveis e demonstre o resultado alcançado.
Não espere o orçamento ideal, a estrutura perfeita ou o convite formal para começar a gerar valor. Em vez de apenas pedir um lugar à mesa, entregue resultados que tornem impossível ignorar a contribuição do RH. Para finalizar, deixo uma pergunta:
O seu RH está apenas administrando as demandas de hoje ou está ajudando a construir os resultados de amanhã?
Escolha, ainda esta semana, um objetivo estratégico da organização. Identifique como pessoas, processos, cultura e tecnologia podem contribuir para alcançá-lo. Defina um indicador, realize uma ação e acompanhe o resultado.
O futuro do RH não será definido pela quantidade de processos que administra, mas pela qualidade das decisões que ajuda a construir e pelos resultados que consegue transformar em realidade.
Sobre o autor
Prof. Douglas De Matteu, PhD
CEO do Grupo IAPerforma e editor-chefe da Revista Líderes. Administrador, professor universitário, investidor, jornalista e escritor.
Contato: [email protected] | iaperforma.com.br