Por Flávio Lettieri · Revista Líderes, edição 16, páginas 35–38.
Durante muito tempo, uma das características mais valorizadas em um líder foi a sua capacidade de ter respostas.
Esperava-se que ele conhecesse o negócio, dominasse os processos, antecipasse problemas e soubesse dizer à equipe qual caminho seguir.
Experiência significava repertório. Repertório gerava segurança. E segurança ajudava a construir autoridade.
Nada disso deixou de ser importante.
O problema é que o mundo mudou. Mas, para muita gente, o modelo de liderança não evoluiu na mesma velocidade.
Vivemos um momento em que o conhecimento envelhece cada vez mais rápido. Novas tecnologias surgem, modelos de negócio são transformados, profissões desaparecem enquanto outras são criadas, comportamentos mudam e aquilo que parecia uma certeza há poucos anos pode deixar de fazer sentido em poucos meses.
E, nesse contexto, a Inteligência Artificial se mostra como a face mais visível dessa transformação, mas seria um erro imaginar que estamos falando apenas dela.
Estamos falando de um mundo no qual a velocidade da mudança começa a ser maior do que a nossa capacidade individual de dominá-la. E isso provoca uma mudança importante no papel de quem lidera!
O RISCO DE SABER MUITO
Existe uma armadilha sutil na experiência construída ao longo de anos, ou décadas, exercendo cargos de liderança.
Quanto mais tempo acumulamos conhecimento sobre alguma coisa, maior pode ser a nossa tendência de interpretar o novo a partir daquilo que já conhecemos.
Isso significa que a mesma experiência que pode ser uma enorme vantagem, pode também se transformar em uma prisão.
Isso acontece quando o líder olha para um problema novo e tenta resolvê-lo com uma resposta antiga.
Quando encontra uma situação diferente e procura enquadrá-la em alguma coisa que já viveu.
Quando, diante da incerteza, busca rapidamente uma resposta que devolva a sensação de controle.
Por isso, uma realidade atual, e que vai crescer exponencialmente nos próximos anos, é que o verdadeiro valor de um líder não está em saber mais. E sim na sua capacidade de reconhecer o que ainda não sabe.
Parece uma diferença pequena.
Não é.
Porque, para aprender alguma coisa nova, primeiro precisamos admitir que existe alguma coisa que ainda precisamos aprender.
É aí que o conceito de lifelong learning, ou aprendizado ao longo da vida, ganha uma dimensão muito maior.
Não se trata apenas de fazer mais cursos, ler mais livros, acompanhar tendências ou aprender a utilizar novas tecnologias.
Trata-se de continuar sendo aprendiz, mesmo depois de ter se tornado referência.
E isso costuma ser um enorme desafio para muitos que ocupam uma posição de liderança.
A CORAGEM DE DIZER “EU NÃO SEI”
Muitos líderes foram construindo sua autoridade justamente porque sabiam.
Foram promovidos porque conheciam mais, resolviam problemas, entregavam resultados e eram procurados pelas pessoas quando alguma coisa dava errado.
De repente, nesse novo mundo, aquele líder que foi valorizado e reconhecido por saber tudo, agora precisa admitir que não tem determinada resposta.
Isso dói. E pode mexer profundamente com a própria identidade.
Por isso, falar sobre aprendizado contínuo sem falar sobre vulnerabilidade é tratar apenas metade do problema. Afinal, existe uma diferença enorme entre insegurança e vulnerabilidade.
A insegurança faz alguém esconder aquilo que não sabe porque teme perder autoridade. A vulnerabilidade permite dizer: “Eu ainda não sei. Vamos descobrir.” E, o mais importante: assumir a vulnerabilidade não significa abrir mão da responsabilidade de liderar. Significa não confundir liderança com onisciência.
Aliás, quando um líder acredita que precisa ter todas as respostas, uma coisa perigosa costuma acontecer com sua equipe: as pessoas começam a parar de oferecê-las.
Se todas as respostas vêm de cima, por que pensar? Se o líder sempre sabe o caminho, por que questioná-lo? Se admitir dúvida é interpretado como fraqueza, por que alguém deveria expor uma percepção diferente?
É assim que líderes muito competentes podem, sem perceber, diminuir a inteligência coletiva ao seu redor.
O LÍDER PRECISA FAZER MENOS AFIRMAÇÕES E MELHORES PERGUNTAS
Num ambiente previsível, respostas acumuladas têm enorme valor. Num ambiente de transformação permanente, perguntas ganham outra importância.
“Que hipótese estamos tratando como verdade?” “O que mudou e ainda não percebemos?”
“Que informação está faltando?” “Quem aqui enxerga algo que eu não estou enxergando?” “E se aquilo que sempre funcionou deixar de funcionar?”
Fazer perguntas, com uma dúvida genuína, não diminui a autoridade do líder.
Pelo contrário: as perguntas ampliam a capacidade de pensamento da equipe, humanizam a relação e desenvolvem as pessoas.
A meu ver, essa é uma das maiores e mais importante mudanças da liderança contemporânea: sair do papel de principal fonte de respostas para se tornar alguém que engaja as pessoas através de boas perguntas.
EXISTE TAMBÉM UM CUSTO HUMANO EM PRECISAR SABER TUDO
Há ainda uma dimensão dessa discussão sobre a qual falamos pouco: o peso de “precisar” ter todas as respostas.
Liderar, por si só, já traz consigo o desafio de conviver com metas, decisões, conflitos, pressão por resultados, expectativas e consequências.
Agora acrescente a isso uma crença silenciosa:
“Eu preciso saber o que fazer. Sempre!”
Isso se torna um fardo difícil de carregar, afinal, em um ambiente cada vez mais imprevisível, essa promessa se torna impossível de cumprir.
E tentar manter essa atitude cobra um preço muito alto do líder.
Ele começa a carregar problemas que poderiam ser compartilhados.
Tenta controlar variáveis que não controla. Sente que precisa transmitir segurança mesmo quando também está tentando compreender as emoções que pulsam dentro dele próprio.
Eu não tenho dúvidas de que essa é uma das maiores causas de desgaste da liderança contemporânea.
Quase que diariamente eu vejo líderes tentando parecer preparados para um mundo no qual ninguém está completamente preparado. E sei o quanto reduzir essa autocobrança pode ser libertador.
É claro que ter mais autocompaixão, por si só, não elimina a pressão da liderança. Mas pode mudar profundamente a maneira como o líder se relaciona com essa pressão.
Porque existe um significativo alívio emocional em compreender que responsabilidade não significa controle absoluto. Em acreditar que competência não significa ausência de dúvida. E em sentir que pedir ajuda, ouvir outras perspectivas ou admitir que ainda não encontrou uma resposta não o torna menos líder.
Na verdade, nesse mundo de mudanças e incertezas, assumir que não sabe é exatamente o que faz de alguém um líder melhor.
Por isso, quero te deixar uma pergunta desconfortável, mas transformadora:
“O que você ainda não sabe, mas que, se soubesse, faria uma enorme diferença nos seus resultados e na sua liderança?”
Essa é uma pergunta que costumo fazer nos trabalhos que realizo com líderes.
E confesso, com pesar, que, na maioria das vezes, essa pergunta produz um enorme e constrangedor silêncio no ambiente.
Porque somos treinados para demonstrar aquilo que sabemos.
Currículos mostram o que sabemos. Experiências profissionais comprovam o que sabemos. Promoções muitas vezes reconhecem aquilo que sabemos.
Por outro lado, poucas vezes somos convidados a mapear aquilo que não sabemos.
Mas é aqui que se encontra a próxima fronteira do nosso desenvolvimento.
Num mundo em que ninguém consegue acompanhar sozinho tudo o que está mudando, a boa liderança não estará nas mãos de quem acumula mais respostas.
Pertencerá a quem conservar a curiosidade, tiver humildade para rever certezas e coragem para aprender com pessoas que sabem aquilo que ele não sabe.
Te deixo então uma última provocação:
“Você sabe o que ainda não sabe?”
Sobre o autor
Flávio Lettieri
Consultor, palestrante e professor de Gestão de Conflitos, especialista em liderança e saúde mental. Autor do livro “Ansiedade: aprenda a conviver com ela e equilibrar bem-estar e produtividade”.
Contato: [email protected]
Leia este conteúdo também na edição 16 da Revista Líderes.