Liderança feminina: o problema não é chegar, é permanecer

Por Emerson Ciociorowski · Revista Líderes, edição 13, março/abril de 2026, páginas 28–30.

Ela tinha tudo para dar certo. E mesmo assim começou a desmoronar por dentro. Ela era uma advogada brilhante, professora, com carreira consolidada em um grande escritório de São Paulo. Competente, respeitada pelos clientes, sempre entre os nomes lembrados para projetos complexos. Ainda assim, começou a perder o sono. Não por falta de trabalho, mas por excesso de dúvida: qual era o horizonte real daquela trajetória? Até quando faria sentido permanecer ali, diante de decisões que, pouco a pouco, começavam a colidir com seus valores?

A angústia cresceu na mesma proporção em que aumentava a responsabilidade. O reconhecimento não acompanhava, o ambiente era majoritariamente masculino e as regras do jogo não eram explícitas. No processo de mentoria, a virada veio quando ela deixou de perguntar como se adaptar e passou a perguntar o que, de fato, fazia sentido sustentar. A resposta levou a uma decisão difícil: abrir o próprio escritório. Começou sozinha, trouxe um sócio, cresceu. Hoje lidera uma operação relevante, com uma equipe majoritariamente feminina, alinhada a princípios que ela não precisou negociar. E esse caso não é exceção. Ele expõe, com clareza, a distância entre o discurso sobre liderança e a forma como o poder é, de fato, ocupado e sustentado nas organizações.

Quando escrevi Executiva, a Heroína Solitária, em 2008, o ponto central não era apenas a ascensão feminina, mas a fragilidade da sustentação dessa trajetória. Mulheres chegavam a posições de destaque e encontravam estruturas pouco preparadas para absorver, apoiar e desenvolver essa presença ao longo do tempo. A solidão não era figura de linguagem; era vivida no cotidiano, nas decisões e nos espaços efetivamente ocupados.

Passados mais de quinze anos, houve avanços importantes. O acesso à educação superior ampliou-se e, em diversos países, incluindo o Brasil, as mulheres passaram a apresentar níveis médios de escolaridade superiores aos dos homens.

Esse dado deveria produzir uma transformação proporcional na ocupação de cargos de liderança, o que não se confirma na prática.

Relatórios internacionais mostram que a presença feminina diminui à medida que se sobe na hierarquia. A cada nível, a proporção encolhe até se tornar minoritária nos postos executivos mais altos. No Brasil, apesar de avanços pontuais, o quadro não difere substancialmente. A presença feminina em conselhos, diretorias e posições de CEO ainda é limitada e, quando se observa a remuneração, persistem diferenças relevantes mesmo em funções equivalentes.

Temos, portanto, uma contradição clara: mais qualificação não tem se convertido, na mesma proporção, em acesso a posições de poder.

Essa análise fica incompleta sem incorporar um elemento que ganhou peso no pós-pandemia: o impacto do estresse e da sobrecarga emocional. Pesquisas recentes indicam que mulheres relatam níveis mais elevados de estresse diário do que homens, tendência que se intensificou nos últimos anos. Esse dado precisa ser lido junto à sobreposição de papéis que ainda recai, em grande medida, sobre a mulher. A gestão da vida familiar, somada às demandas profissionais e à pressão por desempenho, cria um ambiente de tensão contínua. Ao mesmo tempo, o próprio ambiente corporativo se tornou mais exigente, com aceleração digital, instabilidade econômica e necessidade permanente de adaptação.

Há ainda um ponto que começa a aparecer com mais nitidez e que muda o eixo da discussão: a permanência.

Os dados indicam que mulheres em posições de liderança deixam seus cargos em taxas superiores às dos homens. Não se trata apenas de menor acesso ao topo, mas de maior dificuldade em sustentar a posição ao longo do tempo. O problema deixa de ser somente chegar e passa a incluir permanecer.

Esse fenômeno revela uma camada mais profunda. Mulheres chegam e encontram ambientes com mais pressão, menor suporte institucional, maior exposição a críticas e menor tolerância ao erro. A combinação desses fatores aumenta o desgaste e reduz o tempo de permanência.

Forma-se, então, uma equação exigente: mais preparo, menos acesso, maior desgaste e menor permanência.

A discussão sobre liderança feminina precisa avançar em maturidade.

Reconhecer barreiras estruturais é necessário, mas não suficiente. Ampliar o discurso sobre diversidade sem alterar mecanismos de decisão e poder mantém o problema intacto.

Há uma dimensão estratégica que precisa ser incorporada com clareza. O avanço da liderança feminina exigirá capacidade de posicionamento, construção de redes de influência, leitura de contexto e articulação consistente ao longo do tempo.

Não se trata de transferir a responsabilidade do sistema para o indivíduo, mas de reconhecer que a ocupação de espaços de poder, em qualquer contexto, demanda estratégia. E essa estratégia precisa ser desenvolvida, compartilhada e fortalecida entre mulheres que desejam não apenas chegar, mas permanecer e ampliar sua atuação.

A pergunta central deixa de ser quantas mulheres chegam à liderança e passa a ser quantas estão sendo preparadas e apoiadas para sustentar o poder em ambientes que ainda operam, em grande medida, sob lógicas historicamente masculinas.

Se quisermos acelerar esse processo, será necessário sair do plano da narrativa e avançar para a prática, revendo critérios de promoção, ampliando a transparência nas decisões e criando ambientes que favoreçam o desenvolvimento de lideranças diversas. O tema deixou de ser uma pauta de equidade para se tornar uma questão estratégica de negócio.

Ao observar os conselhos de administração, onde se tomam decisões estruturais, o avanço é ainda mais lento. No Brasil, a presença feminina ainda gira em torno de 15% a 20% dos assentos, e não são raros os casos de conselhos integralmente masculinos. Mais do que a quantidade, chama atenção a qualidade da influência: muitas vezes, a presença feminina não se traduz em poder real de decisão ou participação nos temas estratégicos centrais.

Isso reforça um ponto crítico. O desafio não está apenas em chegar aos espaços de poder, mas em participar efetivamente deles e influenciar seus rumos. Quando o topo do topo ainda opera sob a mesma lógica, o restante da organização tende a replicar esse padrão.

Ser mulher no mundo corporativo continua sendo um exercício de alta complexidade. O contexto não é neutro e ignorar isso compromete a análise. Há um ambiente que cobra mais, oferece menos suporte e exige leitura constante de cenário. Nesse contexto, talento e formação não bastam; é preciso estratégia.

Isso implica construir um plano de carreira deliberado, desenvolver networking interno e externo, ampliar reputação, calibrar exposição e entender os jogos de poder que fazem parte da dinâmica organizacional. O contexto é um, e a atuação precisa considerá-lo, não para aceitá-lo passivamente, mas para saber operar dentro dele enquanto se busca transformá-lo.

Essa realidade aparece com clareza nos processos de mentoria. Ao longo dos anos, entre 75% e 80% das demandas que recebo vêm de mulheres, o que revela ao mesmo tempo abertura para desenvolvimento e maior pressão para lidar com desafios distribuídos de forma desigual.

Esse desequilíbrio ultrapassa o ambiente corporativo. A representação feminina no Congresso Nacional ainda é minoritária e, no Supremo Tribunal Federal, há apenas uma mulher entre seus membros. Esses dados refletem um padrão cultural mais amplo que influencia diretamente o mundo corporativo.

Ao mesmo tempo, há exemplos que mostram que é possível romper esse padrão. Jeane Tsutsui, à frente do Grupo Fleury, conduz uma organização de grande porte com consistência estratégica. Luiza Trajano construiu influência e reputação em escala nacional. Esses casos não são exceções isoladas; são evidências de que, quando estratégia, competência e contexto se alinham, o resultado aparece.

Há, por fim, uma dimensão que costuma ser negligenciada e que precisa ser tratada com seriedade: o equilíbrio.

A pressão acumulada cobra um preço direto na saúde mental e física. A liderança perde consistência quando o sistema que a sustenta entra em colapso. Esse ponto ganha ainda mais relevância quando se consideram fases da vida que impactam diretamente a mulher. A partir dos 40 anos e na transição para a menopausa, alterações hormonais afetam energia, foco, sono e estabilidade emocional, muitas vezes no momento de maior exigência da carreira.

Ignorar essa interseção compromete o planejamento. Carreira não pode ser conduzida de forma reativa. Exige visão de longo prazo. Para muitas executivas, isso significa começar por volta dos 35 anos a estruturar um plano de dez anos que considere não apenas ascensão, mas sustentabilidade. O intervalo entre 45 e 55 anos exige ajustes conscientes na forma de liderar, produzir e se posicionar.

Essa reflexão leva a outra pergunta relevante: quais são as alternativas além da carreira tradicional? Nem todas desejarão ou conseguirão permanecer em trajetórias executivas intensas até o fim. Estruturar caminhos paralelos, desenvolver competências transferíveis e manter clareza sobre propósito e valores torna-se essencial.

Nesse ponto, a mentoria cumpre papel decisivo. Um espaço neutro, conduzido por quem tem repertório e experiência, permite integrar carreira, vida e saúde de forma estratégica e evita decisões fragmentadas.

Talvez o problema nunca tenha sido a capacidade das mulheres de chegar ao topo. Talvez seja a incapacidade das estruturas de sustentar quem decide não se moldar a elas.

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