Por Edemilson J. Valencio · Publicado originalmente na 15ª edição da Revista Líderes, julho/agosto de 2026.
"Uma empresa dificilmente quebra por falta de informações. Ela quebra pelas decisões que deixa de tomar ou pelas decisões que toma tarde demais."
Já participei de inúmeras reuniões estratégicas ao longo da minha carreira. Algumas duraram pouco mais de meia hora. Outras consumiram uma manhã inteira. Havia apresentações impecáveis, gráficos coloridos, indicadores atualizados e profissionais extremamente competentes ao redor da mesa. E mesmo assim, ao final de algumas delas, saíamos com uma sensação curiosa: discutimos muito, mas decidimos pouco.
Com o tempo, percebi que esse não era um problema daquela empresa. Era um padrão que se repetia em organizações de diferentes portes e segmentos. Foi então que compreendi uma das maiores armadilhas da liderança contemporânea: confundimos informação com clareza.
Vivemos na era da abundância de dados. Nunca tivemos acesso a tantas informações. Em poucos minutos conseguimos conhecer as tendências de mercado, acompanhar os movimentos da concorrência, analisar os indicadores financeiros, consultar pesquisas de comportamento do consumidor e até pedir que uma inteligência artificial organize tudo isso para nós. Ainda assim, os líderes continuam tomando decisões equivocadas.
Isso acontece porque o problema raramente está na falta de informação. O verdadeiro desafio está na capacidade de interpretar o que realmente importa.
Há alguns anos acompanhei um projeto em que uma equipe precisava decidir sobre um investimento significativo. Durante semanas foram produzidos relatórios, projeções financeiras, estudos comparativos e apresentações extremamente bem elaboradas. Tudo parecia tecnicamente impecável. Até que alguém fez uma pergunta simples: "Qual problema estamos tentando resolver?"
O silêncio que tomou conta da sala dizia mais do que qualquer relatório. Naquele momento percebemos que todos estavam preocupados em justificar uma solução, mas ninguém havia definido claramente qual era o problema. A reunião mudou completamente de direção e boa parte dos dados deixou de fazer sentido. Novas perguntas surgiram e a decisão foi adiada por alguns dias, mas quando finalmente aconteceu foi muito mais consistente.
Essa experiência reforçou uma convicção que carrego até hoje: as melhores decisões quase sempre começam com as melhores perguntas.
Durante muito tempo acreditamos que a experiência era suficiente para garantir as boas decisões. E, de fato, a experiência continua sendo um patrimônio valioso. Ela nos ajuda a reconhecer os padrões, evita erros já conhecidos e acelera os aprendizados.
O risco surge quando ela se transforma em certeza absoluta. O mercado não respeita currículos. Clientes mudam, novos concorrentes aparecem e as tecnologias transformam setores inteiros em poucos meses. Modelos de negócios que pareciam inquestionáveis tornam-se obsoletos quase sem aviso. Por isso, talvez a característica mais importante dos grandes líderes não seja a confiança. É a curiosidade.
Os melhores líderes que conheci perguntam mais do que afirmam, escutam antes de responder e questionam os seus próprios argumentos. Mudam de opinião quando os fatos mostram um caminho diferente.
Existe uma frase atribuída a Peter Drucker que gosto muito: "O maior perigo em tempos de turbulência não é a turbulência em si, mas agir com a lógica de ontem." Talvez nunca essa afirmação tenha feito tanto sentido.
A chegada da inteligência artificial ampliou ainda mais esse desafio. Hoje conseguimos produzir análises em segundos, resumir relatórios extensos, identificar padrões estatísticos e gerar cenários que antes exigiam equipes inteiras de especialistas. Mas há uma pergunta que nenhuma tecnologia consegue responder sozinha: "O que devemos fazer com essa informação?" Essa continua sendo uma responsabilidade humana.
A inteligência artificial oferece possibilidades e quem define as prioridades ainda é o líder. Ela identifica padrões, mas quem assume os riscos continua sendo o gestor. Ela apresenta alternativas e quem responde pelas consequências continua sendo quem ocupa a cadeira da liderança. É por isso que acredito que estamos vivendo uma mudança silenciosa na forma de liderar.
No passado, valorizávamos quem tinha todas as respostas e hoje precisamos de pessoas capazes de formular as perguntas certas. Precisamos de líderes que consigam separar sinal de ruído, que saibam diferenciar urgência de importância e, que tenham coragem para decidir mesmo quando todas as informações ainda não estão disponíveis. Porque elas nunca estarão.
Talvez essa seja a maior ilusão da gestão moderna: acreditar que um dia teremos dados suficientes para eliminar completamente as incertezas. Isso simplesmente não existe. Liderança sempre envolverá risco e o papel da inteligência de mercado não é eliminar esse risco. É reduzir a chance de errarmos pelos motivos errados. Depois de muitos anos trabalhando com o desenvolvimento de líderes, educação corporativa e inteligência de mercado, cheguei a uma conclusão que parece simples, mas muda completamente a maneira como enxergamos a liderança.
As organizações mais bem-sucedidas não são necessariamente aquelas que possuem mais recursos, mais tecnologia ou mais informações. São aquelas que conseguem transformar conhecimento em ação antes dos concorrentes. No fim das contas, é isso que diferencia um líder. Não é a quantidade de livros que leu, não é o número de indicadores que acompanha, e nem a quantidade de reuniões que participa. É a capacidade de tomar decisões responsáveis, no momento certo, com as melhores evidências disponíveis.
Porque conhecimento impressiona, mas são as decisões que transformam as organizações.
Sobre o autor
Edemilson J. Valencio
Atua há mais de três décadas no desenvolvimento de líderes e organizações, ajudando empresas a transformar dados em decisões estratégicas por meio da inteligência de mercado, educação corporativa e inovação. É autor dos livros Além dos Lucros, Empresas que fazem pessoas crescerem, Inteligência de Mercado e criador do Método IMAX.
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