Por Emerson Ciociorowski · Revista Líderes, edição 16, páginas 29–32.
Tenho acompanhado com interesse, mas também com algumas preocupações, a velocidade com que a inteligência artificial vem entrando nas organizações e ocupando espaço nas discussões empresariais. Em meio a tantas promessas de transformação, ganhos de produtividade e mudanças nos modelos de negócio, uma questão tem me chamado particularmente a atenção: como estão se preparando os conselhos de administração, responsáveis por contribuir para as decisões estratégicas e orientar o futuro das empresas?
A preocupação não é gratuita.
Uma pesquisa global da Deloitte, realizada em 2025 com 695 conselheiros e executivos de 56 países, revelou que 66% dos participantes consideravam limitado ou inexistente o conhecimento de seus conselhos sobre inteligência artificial, embora esse percentual tivesse recuado dos 79% registrados na edição anterior. Outro dado merece atenção: para 31% dos respondentes, a IA sequer fazia parte da agenda do conselho.
Ora, se uma das responsabilidades dos conselheiros é contribuir para que as organizações compreendam as transformações do ambiente em que atuam, como poderão exercer adequadamente esse papel sem conhecer minimamente uma tecnologia que já está modificando processos, profissões e modelos de negócio?
Não estou sugerindo que precisem dominar algoritmos, aprender programação ou se transformar em especialistas em inteligência artificial, mas considero indispensável que dediquem tempo à compreensão de suas possibilidades, limitações e riscos, inclusive para saber questionar a diretoria sobre a pertinência dos investimentos e das aplicações propostas.
ENTRE O DESCONHECIMENTO E O DESLUMBRAMENTO
Tenho observado duas reações que me preocupam. De um lado, profissionais que ainda demonstram resistência diante de uma tecnologia que conhecem pouco, muitas vezes influenciados por previsões catastróficas e conceitos superficiais que circulam pelas redes sociais. De outro, encontramos organizações tão entusiasmadas com as novidades que parecem disputar uma corrida para demonstrar quem está mais avançado, mesmo quando ainda não conseguiram definir com clareza quais problemas pretendem resolver.
Há empresas apresentando processos de automação como se fossem grandes transformações estratégicas, enquanto outras anunciam a criação de agentes inteligentes sem necessariamente avaliar sua utilidade, seus custos ou as competências necessárias para administrá-los.
Durante as conversas preparatórias do Inteligência Emocional + Inteligência Artificial Brasil Summit, em 2025, tive a oportunidade de conhecer melhor algumas experiências do Grupo Fleury, que já vinha utilizando inteligência artificial em diferentes atividades de medicina diagnóstica. O que me chamou a atenção foi justamente a postura de parcimônia diante de tanto entusiasmo tecnológico, procurando identificar aplicações capazes de produzir benefícios concretos, especialmente na qualidade dos diagnósticos e no atendimento aos pacientes.
Na radiologia, por exemplo, a tecnologia vem sendo utilizada para auxiliar na identificação de achados que merecem atenção dos médicos, contribuindo para a análise de exames e a priorização de determinadas situações clínicas. O interessante é perceber que uma organização com experiência acumulada nessa área não precisa transformar cada aplicação tecnológica em espetáculo corporativo.
Essa experiência me fez pensar sobre uma responsabilidade que deveria estar cada vez mais presente na atuação dos conselheiros: provocar a diretoria a identificar onde a inteligência artificial realmente poderá contribuir para a estratégia da empresa, distinguindo oportunidades concretas de iniciativas motivadas pelo entusiasmo do momento.
O REPERTÓRIO HUMANO E A INTELIGÊNCIA COLETIVA
Ao longo de minha trajetória trabalhando com planejamento estratégico, desenvolvimento de lideranças e processos decisórios, tenho observado que a dificuldade das organizações nem sempre está na falta de informações, mas na capacidade de interpretá-las, relacioná-las e, principalmente, questionar as convicções que orientam suas decisões.
Uma das possibilidades que mais me interessam na inteligência artificial é justamente a de ampliar o repertório que acumulamos ao longo da vida, confrontando nossas ideias com pesquisas, experiências internacionais e interpretações que talvez não tivéssemos oportunidade de conhecer pelos caminhos tradicionais.
Entretanto, existe uma condição que faz toda a diferença: precisamos ter conhecimento suficiente para compreender o que estamos perguntando e discernimento para desconfiar das respostas que recebemos.
Um conselheiro experiente pode utilizar a inteligência artificial para examinar diferentes cenários, identificar argumentos contrários às suas próprias hipóteses e ampliar a qualidade das discussões. Mas também poderá utilizá-la simplesmente para confirmar aquilo em que já acredita, especialmente se não estiver disposto a questionar suas convicções.
E aqui entramos em uma dimensão que considero particularmente relevante: a inteligência coletiva.
Um conselho reúne pessoas com experiências, conhecimentos e interpretações diferentes da realidade, e a inteligência artificial pode contribuir para ampliar esse repertório compartilhado, desde que não seja utilizada para substituir o debate, eliminar divergências ou produzir uma aparente unanimidade em torno de respostas que ninguém examinou adequadamente.
Afinal, a experiência acumulada somente continuará produzindo valor se preservarmos nossa disposição para aprender, rever posições e reconhecer que podemos estar equivocados.
ESTAMOS MEDINDO AQUILO QUE REALMENTE IMPORTA?
Outra possibilidade que merece atenção está na utilização da inteligência artificial para rever os próprios indicadores com os quais avaliamos o desempenho das organizações. Durante décadas, aperfeiçoamos métricas financeiras, comerciais e operacionais, mas ainda temos dificuldades para compreender as relações entre resultados econômicos, qualidade da liderança, confiança, saúde organizacional e sustentabilidade.
Um estudo publicado pela Cambridge University Press, em julho de 2026, analisou experiências com quatro empresas suecas (tinham que ser suecas, não é mesmo?) e examinou como a inteligência artificial pode contribuir para desenvolver critérios e indicadores de sustentabilidade, envolvendo aspectos como segurança dos trabalhadores, utilização de recursos e economia circular. Os pesquisadores também observaram a importância de incorporar informações específicas das empresas e a participação humana na elaboração desses indicadores.
Embora seja uma pesquisa experimental, ela aponta para uma possibilidade interessante: utilizar a tecnologia para compreender relações que frequentemente ficam dispersas entre diferentes relatórios e áreas da organização, permitindo que os conselhos formulem perguntas mais abrangentes sobre o desempenho e as consequências das decisões empresariais.
Essa discussão se aproxima de uma reflexão que venho aprofundando em meu livro Corporações com Propósito, no qual defendo que o propósito precisa ultrapassar as declarações institucionais e orientar efetivamente as escolhas das organizações, especialmente quando surgem conflitos entre resultados imediatos e consequências de longo prazo.
Uma empresa pode apresentar resultados financeiros expressivos e, simultaneamente, comprometer sua capacidade futura de gerar valor, seja pela deterioração do ambiente de trabalho, pela perda de profissionais qualificados ou pelos impactos negativos de suas atividades sobre a comunidade e o meio ambiente. A inteligência artificial pode ajudar a identificar essas relações e desenvolver indicadores mais abrangentes, mas continuará dependendo de uma decisão essencialmente humana: definir o que realmente merece ser medido e quais consequências estamos dispostos a considerar ao avaliar o sucesso de uma organização.
O CONSELHEIRO QUE PRECISAMOS DESENVOLVER
Vejo, portanto, uma responsabilidade que ultrapassa o acompanhamento dos projetos tecnológicos apresentados pela diretoria. Os conselheiros precisam compreender como a inteligência artificial pode contribuir para suas próprias análises e discussões estratégicas, mas também devem estimular sua aplicação responsável em toda a organização, questionando prioridades, investimentos, riscos e impactos sobre as pessoas.
Isso exige preparo, dedicação e disposição para aprender, inclusive porque a experiência profissional, por mais extensa que seja, não garante familiaridade com transformações que estão ocorrendo em uma velocidade inédita.
Talvez a inteligência artificial esteja oferecendo aos conselhos uma oportunidade que vai muito além de conhecer novas tecnologias. Ela nos obriga a rever a maneira como interpretamos informações, confrontamos nossas convicções e avaliamos aquilo que consideramos importante para o futuro das organizações.
E, se realmente acreditamos que o propósito deve orientar as decisões empresariais, precisamos começar perguntando se estamos utilizando todo esse conhecimento para construir organizações melhores ou simplesmente para torná-las mais eficientes.
Porque, a meu ver, não é a inteligência artificial que definirá o futuro das empresas, mas a inteligência, os valores e a responsabilidade daqueles que decidem como utilizá-la.
Sobre o autor
Emerson Ciociorowski
Mentor de líderes, escritor e idealizador do movimento Equilibrium. Pioneiro em coaching e mentoring no Brasil, atua há mais de 30 anos em desenvolvimento humano, liderança e propósito corporativo. Autor de Executivo, o Super-Homem Solitário e Corporações com Propósito.
Contato: [email protected]
Leia este conteúdo também na edição 16 da Revista Líderes.