Por Flávio Lettieri · Publicado originalmente na 15ª edição da Revista Líderes, julho/agosto de 2026.
O maior erro das empresas é ter um olhar míope para o papel do RH.
E esse erro se torna ainda mais grave em um momento de transformações profundas nos modelos de trabalho, impulsionadas pelo avanço da Inteligência Artificial e pelo crescimento dos afastamentos, do adoecimento emocional e da perda de talentos. Mas é importante fazer uma ressalva: a culpa nunca foi (e continua não sendo) do RH!
Durante muito tempo, a área foi avaliada pela qualidade dos seus processos. Atrair talentos, oferecer capacitação, fortalecer a cultura, cuidar do clima organizacional e apoiar as lideranças sempre foram as responsabilidades esperadas de um ‘bom RH’. Tudo isso continua sendo extremamente importante. Mas já não é suficiente. Porque desenvolver pessoas deixou de ser um objetivo em si. Passou a ser o meio mais importante para gerar resultados sustentáveis.
É por isso que avaliar quantos treinamentos foram realizados, qual foi o índice de satisfação dos participantes ou como evoluíram os indicadores de clima já não basta para definir se um RH é estratégico.
A régua mudou. Consequentemente, as perguntas precisam ser outras:
- A empresa está mais preparada para transformar estratégia em resultado do que estava há um ano?
- As iniciativas de desenvolvimento estão ajudando a construir uma cultura que reforça, no dia a dia, aquilo que as pessoas aprendem?
- O RH tem espaço e capacidade para desenvolver uma liderança capaz de gerar resultados sem sacrificar a saúde mental das pessoas?
Se a resposta for "não" para qualquer uma dessas perguntas, existe um sinal claro de que algo precisa ser revisto. Talvez a forma como a empresa mede o valor do RH. Ou talvez a dificuldade do próprio RH em assumir o papel estratégico que o negócio passou a exigir.
O padrão que mais tenho observado
Depois de mais de trinta anos trabalhando com desenvolvimento de lideranças, aprendi a prestar menos atenção aos casos isolados e mais aos padrões que se repetem. E existe um que aparece com impressionante frequência, independentemente do segmento, do porte ou da maturidade da empresa.
A estratégia quase nunca fracassa na sua formulação. Ela perde força na execução. Raramente encontro organizações com dificuldade para construir uma estratégia.
Depois de dias, ou mesmo horas, de discussões, os executivos conseguem definir uma visão de futuro, estabelecer prioridades e construir um plano consistente.
O desafio quase sempre começa depois. Quando a alta gerência deixa a sala de reunião e precisa transformar aquele PowerPoint em comportamento cotidiano.
A estratégia é apresentada. As metas são claras. Os projetos são aprovados.
Mas, quando tudo isso chega à rotina das equipes, a execução começa a perder força. E, na maioria das vezes, isso acontece pelo fator humano. A matéria-prima do RH não foi considerada em toda a sua complexidade. É nesse momento que um padrão conhecido começa a aparecer.
As prioridades se confundem. Os conflitos deixam de ser enfrentados. As conversas difíceis são adiadas. As decisões ficam no papel.
Os líderes passam a apagar incêndios que deveriam estar sendo prevenidos pelas próprias equipes. E, pouco a pouco, a estratégia deixa de ser uma prática para se transformar apenas em discurso. É justamente nesse espaço de descompasso que um RH deixa de ser apenas importante para assumir um papel verdadeiramente estratégico.
O lugar onde a estratégia costuma falhar
Existe uma premissa que considero fundamental: a capacidade de execução de uma organização depende diretamente da qualidade da sua liderança.
E preparar essa liderança é hoje uma das maiores contribuições estratégicas que o RH pode oferecer ao negócio. Não fazendo tudo sozinho, mas sendo capaz de identificar as necessidades da companhia, articular os recursos certos e conectar a organização aos parceiros capazes de acelerar essa transformação.
Porque entre a decisão tomada na sala da diretoria e o resultado percebido pelo cliente existe um espaço que pode ser deixado de lado: a ação da liderança. É nesse espaço que a estratégia ganha vida. Ou perde força.
É nele que o líder define prioridades, conduz conversas difíceis, gerencia conflitos, toma decisões sob pressão e faz com que a cultura deixe de ser um discurso para se transformar em comportamentos que são reforçados, reconhecidos e repetidos.
Mas… quem deveria ajudar a desenvolver essa liderança? Na minha visão, a resposta é clara. O RH.
Mas não qualquer RH.
Um RH capaz de transformar a estratégia do negócio em uma agenda de desenvolvimento da liderança, da cultura e dos comportamentos necessários para que a estratégia aconteça. Para isso precisa mobilizar a gestão, as áreas internas e os parceiros de desenvolvimento mais adequados para cada desafio.
Porque a estratégia não fracassa apenas por falta de planejamento. Ela também fracassa quando as pessoas não encontram as condições necessárias para executá-la.
O problema quase nunca aparece no organograma
Existe um sinal bastante revelador sobre o quanto o RH é, de fato, convidado a ser protagonista no negócio.
Quando surgem problemas de execução, qual é a primeira reação da organização? Revisar processos? Reorganizar estruturas? Investir em novas tecnologias?
Se essa for a resposta, existe um forte indício de que o RH ainda não é percebido como um parceiro estratégico. Porque, apesar da enorme importância dos processos, da tecnologia e da estrutura, a maioria dos obstáculos à execução continua sendo profundamente humana.
Líderes que centralizam decisões e inibem o fluxo da comunicação. Equipes que preferem comprometer resultados para evitar conversas difíceis. Profissionais que executam tarefas sem compreender o propósito do que fazem. Ambientes onde o medo de errar pesa mais do que a disposição para aprender.
Onde tudo converge
Nas organizações onde estratégia e execução caminham juntas, o RH já deixou de enxergar a liderança apenas como uma competência gerencial.
A liderança passou a ser uma variável importante do negócio.
Porque nenhum programa de desenvolvimento, nenhuma iniciativa de cultura e nenhuma mudança de mentalidade se sustentam quando, na rotina, os líderes reforçam comportamentos opostos àquilo que a organização diz valorizar.
O mindset que sustenta a estratégia nasce das experiências que as pessoas vivem todos os dias. Em cada reunião. Em cada feedback. Em cada decisão. Em cada reação diante de um erro. Porque toda ação da liderança comunica, de forma muito mais poderosa do que qualquer discurso, aquilo que, de fato, deve ser priorizado.
A pergunta que realmente importa
Se me perguntassem qual é, para mim, a principal diferença entre um bom RH e um RH estratégico, acredito que responderia de forma bastante simples.
Enquanto o primeiro desenvolve pessoas… O segundo aumenta a capacidade da organização de executar sua estratégia por meio das pessoas.
Pode parecer apenas um jogo de palavras. Mas, na verdade, trata-se de uma diferença sutil que muda completamente a forma de pensar o papel da área.
Porque, quando isso acontece, o RH deixa de ser visto como uma área de apoio. Passa a ser um dos principais responsáveis por transformar estratégia em comportamento, comportamento em execução e execução em resultado.
Por isso, um RH que quer realmente assumir o seu papel estratégico precisa se fazer uma pergunta contundente, mas decisiva:
Estamos apenas propondo ações para desenvolver pessoas… ou estamos aumentando, de forma concreta, a nossa capacidade de fazer a estratégia acontecer?
Sobre o autor
Flávio Lettieri
Consultor e palestrante há mais de 30 anos, professor de Gestão de Conflitos em cursos de Administração e MBAs executivos. Autor do livro Ansiedade: Aprenda a conviver com ela e equilibrar bem-estar e produtividade (Nova Skill). Credenciado para aplicação do Assessment SDI da Core Strengths.
Contato: flaviolettieri.com.br