Por Sabrina Vasconcellos · Publicado originalmente na 15ª edição da Revista Líderes, julho/agosto de 2026.
Em uma bigtech, surgiu a necessidade de estruturar do zero o time e a área de People analytics. Embora pareça simples, o desafio envolvia arquitetar a estrutura técnica, lidar com a escassez de profissionais qualificados e compreender as regras de negócio. Inicialmente, havia apenas um analista de dados responsável pela criação manual de dashboards. Alguns conheciam a metodologia, mas poucos entendiam sua aplicação e o valor gerado, evidenciando uma baixa maturidade analítica em Recursos Humanos (RH).
O RH orientado a dados em suas estratégias de plano de ação, conduz práticas monitoradas com evidências de performance, resultados monetizados refletidos pela humanização na gestão de pessoas e quando isso não acontece pode haver resultados subjetivos, sem evidências qualificadas e/ou quantificadas e pouco profissionais já que as decisões são por feeling ou afinidades, não assertivas, podendo acarretar resultados distantes do potencial da empresa ou o mais comum com custo.
Para colocar todos na mesma página, foi necessário ciclos contínuos de letramento de dados, inclusive com o time de People Analytics que estava sendo formado.
Criamos um cronograma de entregáveis com foco no nível de maturidade que dependiam da chegada dos integrantes da área. Após assesment, houve negociação interna salarial para o range de tecnologia do time e, assim, contratamos dois engenheiros de dados, dois analistas de dados, e uma business partner (HRBP) com foco em levantamento de requisitos e data visualization. Tive atuação como líder e cientista de dados.
Estruturamos ambientes de banco de dados para fluxos automatizados, documentação técnica com regras de métricas e visualização de dados garantindo a experiência e usabilidade dos painéis. Entregamos análises operacionais como o demográfico, análises táticas em todos os subsistemas como leaning e recruitment analytics e painéis para alta liderança como turnover.
A parceria com a área de dados foi importante para garantir o padrão de cultura e governança de dados. O time ágil nos apoiou orientando a desenvolver nossas entregas como produto para clientes internos, ou seja, líderes, analistas e colaboradores. Utilizávamos ferramentas como o jira e tínhamos daily (reuniões diárias rápidas) garantindo o prazo e negociando quando necessário.
A área People Analytics entregou análises sustentáveis, seguras e com monitoramento do engajamento dos times. O primeiro painel foi feito com as HRBP e isso ajudou a trabalhar o senso de pertencimento e apoio do RH no consumo dos dados para os planos de ação. Nem tudo está no dado, sendo assim, People Analytics e business partner é uma dupla dinâmica para garantir resultados.
O painel de onboarding monitorava o impacto da qualidade do processo até o day one do colaborador e o período de experiência com o check-point dos primeiros meses. Observamos que quanto melhor esta experiência, mais rápida a curva de performance, o aumento do engajamento e a redução da taxa de rotatividade. Nosso índice anual era crítico: aproximadamente 30%. No período de 6 meses, tivemos redução de 10% nos desligamentos voluntários.
Além disso, conquistamos um grande avanço na maturidade com desenvolvimento de assistente de IA para tirar dúvidas dos colaboradores.
People Analytics é uma área multidisciplinar que envolve skills de exatas e humanas. Na prática existe uma ordem e entendê-la faz toda diferença. Começamos com um problema de RH, utilizamos dados, estatística e a tecnologia para obter insights, e depois criamos o plano de ação com a expertise do RH.
Assim como a inteligência artificial, o People Analytics vem ganhando destaque no mercado. É crucial compreender que os profissionais dessa área devem ser remunerados de acordo com as referências salariais do setor de dados, e não apenas pelas faixas tradicionalmente praticadas em Recursos Humanos. Além disso, quando a área não se reporta diretamente à liderança geral de RH e permanece subordinada a um subsistema, como o Departamento Pessoal, pode perder autonomia, atualização técnica e capacidade de desenvolvimento. Essa configuração também pode gerar vieses e limitar a qualidade das análises e decisões.
Sobre a autora
Sabrina Vasconcellos
Professora especialista na Universo SAVA, empresa de treinamentos em People Analytics e Inteligência Artificial no RH. Doutoranda, mestra em Tecnologia da Informação Inteligente e cientista de dados. Professora no Mackenzie, ISAE/FGV e IEL e mentora em contratação e cultura para empreendedores na Google for Startups.
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